《财富》对影响力定义是：候选人是否对所在的公司、行业乃至更广泛的世界产生了重要的影响。经过20年的奋斗和努力，侯为贵和他领导的团队，把一家注册资金仅280万元的来料加工企业，演变成了中国通信制造业最大的上市公司和中国本土最大的无线设备供应商，并成就了民族通信制造产业的崛起和拓疆海外、驰骋全球的壮举。2004年，中兴通讯实现合同销售额340亿元，其中海外合同销售额136亿元，同比增长169.5%。在国产手机疲态尽显之际，中兴通讯手机销量突破1000万台，同比增长超过100%。

　　《财富》认为，中兴通讯能够成为全球增长最快的通讯设备厂商，侯为贵功不可没。此次入选“中国最具有影响力的商界领袖”的还有张瑞敏、柳传志等中国本土企业精英，共25位。

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　　2005年2月7日是中兴通讯20周年纪念日。20年，从当年仅200万左右注册资本的小厂发展到今天年合同销售额340亿的行业巨头，中兴通讯成为中国通信产业的力量和骄傲。面对中兴通讯的巨大成功，中兴通讯董事长侯为贵说：“中兴通讯没有成功，只有成长。20岁，才刚刚起步。”

　　温和的机会主义者

　　传说中的侯为贵是一个“温和的机会主义者”，他性情温和却能很巧妙、准确地抓住商场中的机遇。在侯为贵的带领下，中兴通讯抓住了通信市场的三大机遇：CDMA、小灵通、手机。1995年，CDMA项目初露端倪，中兴通讯开始并没有大手笔地投入CDMA项目，而是先进行了前期摸索跟进。到1998年，中兴加大投入，与联通结盟共同开发CDMA。在2001年联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5%市场份额。在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中彩，夺得15%的份额。

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　　价格竞争十分激烈

　　在海外拓展多年、一直在第三世界国家打拼的中兴通讯今年取得重大突破，成功打入欧美市场，先后和3G领域的强势推动者法国电信、葡萄牙电信建立战略合作伙伴关系。

　　中兴甚至拿下了法国电信在全球范围内的ADSL设备订单，这意味着中兴取得了通往欧美高端电信设备市场的准入证。

　　对此，中兴通讯总裁侯为贵坦承，中兴通讯撬动了过去欧美厂商盘踞的一块相当份量的高端市场，价格是中兴重要的撒手锏之一。在竞标过程中，当其他条件都满足，最终价格就是决定因素，在整个权重中的占比一般超过30％。

　　他说，价格竞争现在很激烈，中兴每次都会遇到十家左右的竞争对手，而且都是很有规模的厂商。“大家都想拿到这个标，都在翻来覆去地算自己的成本，报出自己能承受的最低价，因此，与其失掉机会还不如少赚一点，我们定肯把价格放低一点。

　　侯为贵同时表示，价格并非惟一的主要手段，一些技术含量比较大的产品，其价格就会比竞争对手高一点，例如中兴的数字集群GOTA系统的价格比平均竞标价格要高出10％。他说：“在价格问题上，中兴是要考虑能中标，要有价格竞争力。主要是要在质量和价格这两方面能够找到一个平衡点。“

　　软件含量大易控制成本

　　很多人都不太理解中兴怎么能在保证技术的同时，还能把成本控制得那么低，甚至质疑中兴是否在赔本赚吆喝。对此，侯为贵解释说，这是因为这些产品涉及到的软件含量比较大，软件能控制部分成本。

　　他说，中兴通讯产品中，软件含量要达70％左右，中兴研发的成本一般在10％左右。虽然中兴有包括6000多名硕士和博士在内的上万人的庞大研发队伍，研发人员也超过一万人，但这样一个队伍与欧美同行比，成本仍然要低很多，所以，中兴能够在相当长的时间有高技术、低成本的竞争优势。

　　至于中兴有时是否在赔本赚吆喝，侯为贵表示，一般来说，先开的局成本会高，但是，在后期扩容的时候，成本就低一些。“总的来说，海外订单至少是能微利或者保本，也有少量订单是赔钱的，但一开始赔钱是为了占市场，为了以后能够多赚一点。”

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　　侯为贵表示，中国对国外设备供应商的开放程度比其他国家都高，但在支持本国企业方面则做得很不够。希望政府能在WTO的框架下给本土的电信制造企业提供合理的保护，和世界上其他国家相比，中国在这一点上采取的行动太微弱了。

　　《金融时报》的报道称，侯为贵呼吁中国政府采取行动的做法很不寻常，反映出中国本土电信制造商对国外竞争对手在国内市场占据主导地位的状况不满，认为国有运营商不重视本土供应商的情况是一种失败。另外，尽管中国日益高涨的贸易余额引起世界范围内的压力，但侯为贵对于提高产业保护的呼吁显示出一个事实，就是与日本、韩国处于类似经济发展阶段是的状况相比，中国目前的开放程度要大得多。

　　分析人士认为，中国公司必须同跨国竞争者在本土对决，而跨国公司能够利用廉价的制造、研发成本，拥有更多的优势，在一定程度上对本土企业形成了挤压。

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　　那么该如何去对待风险？侯为贵认为：“紧贴市场就是一个不断释放风险的过程，在核心竞争能力方面，公司在技术和市场这两块一直抓住不放，这是公司的主要竞争能力。也有人说是行业的原因，其实行业不是最主要的。紧密结合市场，具备对客户需求的反应速度，对所有企业来说应该都是最重要的。”

　　正是把技术与市场结合，才使得中兴20年间在历经六次转型，不断调整战略的过程中，一次又一次地把握住了机会。

　　如何赢得机会？

　　1995-1999年，中国电信市场以高于GDP 4～5倍的速度在增长，这种速度在1999年以后由于电信的分拆而放缓，仅以一位数的速度增长。

　　但这几年间有两个亮点，一个是CDMA，一个就是小灵通。中兴抓住了这两个机会，缩小了与华为的差距，是不是华为错了？深圳基业长青管理顾问公司首席顾问吴建国认为：从长期战略考虑应该说华为没有错，因为华为长期的战略是国际化。但从另外一个方面来说，华为确实错了，因为有时定战略还要考虑是否应该阻击对手。

　　吴建国认为：“因为华为的不参与，使得中兴和UT斯达康这两个竞争对手扩大了规模，获得了高利润，仅小灵通一项，中兴就多了200亿的市场份额。有了利润以后，中兴反过来投入到3G的研发，从而缩小了与华为的差距，这是华为的失误。再者，华为对小灵通的周期判断也有失误，认为小灵通不过是一两年的事，没有太在意，结果华为也错了。”

　　华为错过的机会，为什么中兴能够抓住？“因为中兴一直以来是跟随者，跟随者要想超越，只有把握机会点。所以当中兴在GSM上不占优势的时候，CDMA它就一定不会放弃。小灵通不需要很多技术，需要的是市场，在原来顾客的基础上再多卖一种产品而已。中兴把握住了这样的市场机会。”

　　如何持续超越？

　　但问题是：虽然中兴抓住市场机会带来了阶段性的超越，但这种战略方式能否持续？

　　首先，给中兴带来这种超越的不是一般意义上的机会，而是中兴一贯稳健的做事方式：一贯的全盘关注，低成本尝试，等待事情明朗起来以后再大规模投入，这使得中兴几乎抓住了中国通信业的每一次市场机会。

　　其次，中兴的核心能力是什么？是技术吗？不是。技术只能是比较优势，相对于中国企业的比较优势。因为无论是中兴还是华为，其技术能力与思科、诺基亚、朗讯还不可同日而语。中国企业目前最弱的是管理，中国企业的核心能力也只能是管理。所以，对中兴来说，技术是必不可少的，但决定能否不断超越的，绝不仅仅是技术，而更多的是综合的管理能力。

　　持续经营是所有企业追求的目标，而中兴避免企业大起大落的方法，则是温和求稳。正如侯为贵所追求的：比市场整体增长要快一些，比行业最快的公司要慢一些。

　　那么，未来5年、10年的中兴是什么样子？侯为贵并不在意，他认为：“最好的战略就是做好眼前的事。中兴不追求大，追求的是现金流第一，利润第二，规模第三。首先要保持自己的健康，然后科学、规律、合理地长大。”

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　　经过了中国区总裁的更迭风波之后，思科近期最重大的“中国举措”浮出水面：11月22日，思科正式宣布和中兴通讯签署了一份战略合作协议。根据协议，两家公司将重点在中国和亚太地区(不包括日本)的电信市场，围绕下一代网络(NGN)、3G以及数据领域的综合解决方案开展合作，共同寻求新的业务机会。这次合作被一些业内人士看作是思科中国真正掌门人亚太区总裁陈仕炜开始实施新政的标志。

　　虽然在全球，思科和几乎所有的老牌电信设备制造商都有着类似的合作，包括最初的摩托罗拉、诺基亚，直至爱立信、朗讯、西门子和富士通，但是在中国，思科却是第一次和中国本土的设备制造商签署如此全面的合作协议。在全球，中兴当然还算不上“大鱼”，但在中国，却是绝对的“大鱼”。据思科内部人士透露，两家公司将成立一个共同的工作小组来推进合作的深入。

　　中国曾经是思科的一片“乐土”，尤其是在本世纪初的那场因网络泡沫破灭而带来的打击中，中国几乎是思科全球唯一一个没有受到影响的市场。2001年，思科中国的年营业额从1亿美元上升至10亿美元，全球排名从50位之后跃居第4，那时候钱伯斯曾经对分析师说：中国市场是思科最重要的高速增长领域。但是近两年，思科在中国却遇到了前所未有的挑战。在整体增长的市场中，思科中国区的业务再也没有达到10亿美元的高度。有外电报道，钱伯斯在11月初的一次电话会议上做出预测：“如果在三四年内，印度在营业收入上对中国构成挑战，我不会感到奇怪。”据说，最近一个季度，思科在印度的增长速度已经达到了70%，远远高于在中国的增长速度。

　　看来要想保住中国市场在钱伯斯心中和思科全球的重要位置，业绩是唯一的标准。在进入中国10年之后，思科与中兴的这次联手，可以看作是思科在中国市场的一次重要调整和尝试。

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